Jelenlegi hely

Adizes

Az emberi élethez hasonlóan a szervezeteknek is van életciklusuk, meghatározható és elkülöníthető szakaszokkal.
A szervezet működését a benne dolgozók viselkedése, egymáshoz és a környezetükhöz fűződő viszonyuk egyaránt befolyásolják.

A szervezet abban a korban, amit az emberi életben a felnőttkornak tekintünk:

  1. képes azt a feladatot elvégezni vagy célt elérni, ami miatt megalakult,
  2. képes hatékony és jól működő szabályokat kialakítani,
  3. az igények és a környezet változásának hatására képes saját működését is rugalmasan változtatni,
  4. valamint képes a szervezet vízióját fenntartani és ezt a benne működő személyek felé világosan kommunikálni.

Ezek a funkciók működhetnek egymástól viszonylag elkülönülten, és lépésenként végignézve megállapíthatjuk, hogy a szervezet mennyire működik „felnőttként”, mely funkciókban van szüksége még fejlődésre a hatékonyabb működés érdekében.

A szervezeti életciklus fázisai:

Az „udvarlás” fázisában a szervezet tulajdonképpen még nem született meg. A tulajdonos ekkor köteleződik el az ötlete és a vállalkozása mellett. Ezt a szakaszt a nagy kockázatvállalás jellemzi, a termékre és a hozzáadott értékre fókuszálnak inkább, hiszen ezekre alapul majd a későbbi vállalkozás. Veszélye, hogy az ötletelésből, vízióból nem lesz később megvalósítás.
Megfigyelhetjük, hogy az alapításkor az alapító „belekódolja” a személyiségét a cégbe, hiszen ő fogja meghatározni a vállalat alapértékeit, a főbb működési irányokat.

A szervezet „csecsemőkorára” jellemző, hogy egy dologra koncentrál: a kitűzött feladat elvégzésére. A belső viszonyok és a munkamegosztás még kialakulatlan, még nem nagyon van írásbeliség, inkább a bizalmon alapuló megegyezések dominálnak. Nehézség ebben a szakaszban, hogy a működéshez folyamatos komoly energia befektetés szükséges, még nincsenek kialakult, leírt szabályszerűségek, rutinok, protokollok, melyek megkönnyítik a napi munkát. Ilyenkor általában nincs elég készpénz a rendszerben. Akkor tud a szervezet ebből továbblépni, ha a tevékenység és a készpénzszükséglet egyensúlyát sikerül megteremteni.

A „gyerünk-gyerünk” szakaszban a vállalkozókészség kap nagyobb hangsúlyt. Nagy a túlterheltség a szervezetben, de a sikerek elérésével nő a motiváció, erős a csapatszellem. Az értékesítés kerül előtérbe, sokszor kicserélődik a vezetés, kettéválik a menedzselés és a szakmai vezetés funkció, megjelenik a decentralizálás igénye, mivel a tulajdonosnak egyre nagyobb nehézséget okoz a szervezet működésének kézben tartása. Akkor sikerül továbblépni ebből a szakaszból, ha a feladatokat sikerül úgy átadni, hogy a működés ne sérüljön.

A szervezet „serdülőkorában” a tevékenység szempontját ideiglenesen háttérbe szorítja a működés átalakítása, a tulajdonos háttérbe szorulásával a vezetés új struktúrájának kialakítása történik. Ez sokszor konfliktusokkal teli időszak, a hatáskörök átruházása sokszor nehézségeket okoz. A hatékony működési és vezetési struktúrák, rendszerek kialakításával lehet ebből a szakaszból továbblépni.

A „felnőttkorban” a szervezet már pontosan tudja, mit kell tennie, kialakulnak és működnek a szervezeti struktúrák, a teljesítmény egyre javul. Ekkor nyújtja a szervezet a legjobb teljesítményt, az adminisztratív és vezetői rendszerek egyaránt zökkenőmentesen működnek, rugalmasan alakulnak. Veszélye ennek a szakasznak, ha a rugalmasság elvesztésével a cég idő előtt elkezd öregedni.

A „megállapodottság” korában a hatékony működtetés és az eddig kialakult struktúra megtartása az első számú cél. A szervezet ekkor még hatékony, de veszít rugalmasságából, kevésbé innovatív, sokkal inkább elkezd befelé fordulni, egyre kevésbé tud megújulni. A változásokat már nem kezeli olyan könnyen, a személyes kapcsolatrendszer szerepe erősödik. Inkább a szabályok betartását, az utasítások végrehajtását jutalmazzák, mint a vállalkozó szellemet.

A továbbiakban az öregedés fázisa következik.

Az „arisztokrácia” szakaszában csökken a teljesítmény, a cég egyre jobban eltávolodik az ügyfeleitől, a tagok rutinszerűen végzik a munkájukat, eltűnnek az újítások.

A „korai bürokrácia” fázisában a vállalkozókészség fog drámaian lecsökkenni, az újítások elhalnak, sok belső konfliktus jelenik meg.

Végül, a „bürokrácia” szintjén már csak a szabályok maradnak meg, cél és előremutató üzenet nélkül. Ekkor inkább az tartja fönn a vállalatot, hogy már mióta működik. A vezetők között nincs együttműködés,

A halál akkor áll be, amikor már nincs olyan személy, aki el lenne kötelezve a szervezetnek, és külső forrásból sem találnak segítséget.
Láthatjuk, hogy amellett, hogy az alapító képes „életre hívni” a céget, a halálát is okozhatja, ha nem tudja kinevelni az utódait, nem tud hatásköröket átruházni vagy nem tudja a már nem működő alapértékeket, működési irányokat módosítani.

A teljes életciklusban a szabályok megerősödése és a kockázatvállalás, újszerűség, innováció közötti konfliktus jelenik meg a leghangsúlyosabban.

A leírt funkciók mentén nemcsak a szervezet, de az azt alkotó személyek is leírhatóak. Így a célvezérelt emberek célvezérelt szervezetet fognak létrehozni és működtetni, ami a többi funkció háttérbeszorítását vonja maga után. A hatékony működés szempontjából így fontos lehet olyan heterogén módon összeállítani a szervezetet működtető személyek körét, hogy minden funkció a megfelelő helyen és időben prioritást tudjon kapni, biztosítva ezzel a folyamatos fejlődést.

A jó vezető ezeket a funkciókat mind képes működtetni, bár nem kell feltétlenül minden területen kiválónak mutatkoznia. Ezzel azonban jó, ha tisztában van, amihez fontos, hogy a környezetből származó visszajelzésekre nyitott legyen. Fontos továbbá, hogy saját erősségei és fejlesztendő területeinek ismerete mellett meglássa a környezetében a kiválóságokat, és ezek kibontakoztatásához terepet is biztosítson. Jó, ha képes olyan környezetet kialakítani a szervezetben, ahol igény és lehetőség egyaránt van a fejlődésre. Sokszor már az is elég, hogy az életciklus fázisaihoz kapcsolódó konfliktusokat, nehézségeket ismeri, és tudatosan kezeli.